Les innovations sont de plus en plus importantes pour la réussite des entreprises. Pourquoi les banques et les caisses d'épargne ont-elles tant de mal à s'en sortir ? Un coup d'œil aux archives de la recherche bancaire met en évidence les défis à relever.
Il est bien connu que les institutions financières sont aux prises avec des difficultés en matière d'innovation et de gestion de l'innovation. Si ce n'était pas le cas, la vague FinTech ne serait jamais arrivée. Mais les banques ne font pas partie des "innovateurs nés".
Pour savoir pourquoi il en est ainsi, il est intéressant de jeter un coup d'œil aux archives de la recherche sur la gestion bancaire. Il y a plus de 25 ans, le professeur Leo Schuster, s'était déjà penché sur le thème des innovations dans les banques. Dans son livre "Bankpolitik im Spiegel aktueller Themen", publié en 1990, un article est intitulé "Innovation de produit et gestion stratégique dans le secteur bancaire". Même aujourd'hui, il vaut la peine de jeter un coup d'œil à l'intérieur.
La matrice du marché des produits comme point de départ
Le point de départ des considérations à l'époque était la matrice de performance du marché selon Ansoff, selon laquelle il existe, pas seulement pour les banques, quatre combinaisons de base pour les décisions stratégiques concernant les nouveaux produits et marchés.
Cette matrice a probablement été vue par tous les économistes d'entreprise au cours de leurs études. La quintessence de la matrice est, entre autres, qu'une stratégie est plus difficile à mettre en œuvre lorsque vous devez faire face à deux innovations simultanément.
Banques et innovations
Le professeur Schuster a transféré le système de cette matrice au secteur financier et a identifié quatre modèles stratégiques de base des banques dans le traitement des innovations :
Comment Schuster écrivait-il à l'époque ? "Il n'y a rien à renouveler dans une banque, puisqu'elle exerce le plus vieux métier du monde" et "Soyons modestes, laissons le nouveau bluff aux autres".
Les banquiers conservateurs disent toujours "nos clients n'ont pas besoin de cela", ou alternativement "nos clients ne veulent pas de cela", mais généralement sans se poser de questions.
L'expérience, l'intuition et le tact ont longtemps dominé le secteur bancaire, ce qui a donné naissance à une culture d'entreprise fortement insistante qui freine encore l'innovation aujourd'hui.
Ne faites jamais quelque chose en premier, laissez les autres acquérir de l'expérience en premier et copiez s'ils réussissent. Ce sont également des comportements typiques des directeurs de banque qui sont également très conservateurs.
Ce comportement a longtemps été typique des deux grandes associations en particulier et est encore un problème aujourd'hui lorsqu'il s'agit de le mettre en œuvre à l'échelle nationale. Dans les discussions internes sur les nouvelles idées, on entend souvent la question suivante : "Cela a-t-il déjà été mis en œuvre dans une autre caisse d'épargne/banque populaire ? "Non ? Eh bien, nous ferions mieux d'attendre et de voir".
Il vaut mieux "copier" que "faire d'abord", la stratégie a certes une certaine justification pour les instituts régionaux. Après tout, on ne court pas le risque de devoir rivaliser avec ses propres collègues du réseau. Une telle stratégie devient problématique lorsque le Verbund dans son ensemble devient rigide.
Si vous parlez aux représentants des associations en privé, il est certainement admis que c'est un problème de contrôle stratégique décentralisé. En public, cependant, cela porterait atteinte au principe fondamental de l'indépendance des coopératives de crédit locales.
C'est également un comportement typique, en particulier pour les groupes bancaires. Si vous allez faire quelque chose, faites-le ensemble, même si cela prend plus de temps et, en cas de doute, la concurrence extérieure au groupe a déjà une longueur d'avance.
Il est vrai qu'une fois que le navire à vapeur mixte a pris la mer, cela peut mener à un puissant succès. Le défi central de l'action collective est d'équilibrer les différents intérêts des parties individuelles du collectif. Après tout, ce ne sont pas seulement les banques, mais aussi les prestataires de services informatiques et autres qui doivent jouer leur rôle dans une innovation et sa mise en œuvre.
L'exemple de Yomo montre à quel point cela peut être difficile. Alors que la Frankfurter Sparkasse a très vite amené sa propre offre de banque mobile à maturité sur le marché, la solution commune des caisses d'épargne n'est pas encore vraiment arrivée sur le marché.
Et paydirekt fournit également un exemple éloquent du fait que les actions collectives n'ont de sens que si elles sont menées de manière précoce et cohérente.
Existent-ils même dans le secteur bancaire ? Il y a vingt-cinq ans, le professeur Schuster a conclu dans ses analyses que les trois modèles de base mentionnés ci-dessus correspondaient davantage au comportement typique des banques et des directeurs de banque que l'introduction d'innovations et a cité l'absence d'une culture de l'innovation correspondante comme l'une des principales raisons à cela.
En attendant, il existe certains instituts qui, si ce n'est dans leur ensemble, alors au moins en partie - peuvent être qualifiés d'innovants. En tout cas, il y a de plus en plus d'instituts qui démontrent clairement leur force d'innovation au monde extérieur.
- L’intelligence artificielle
L’utilisation de
l’intelligence artificielle dans les banques apparaît comme une transition nécessaire pour que les banques entrent pleinement dans la modernité et proposent un meilleur service à leurs clients ainsi qu’une sécurité optimale pour leurs opérations. Utilisés par les banques en ligne comme les banques traditionnelles, les outils d’Intelligence Artificielle apparaissent comme des opportunités d’activité particulièrement intéressantes.
Conclusion : le train de l'innovation dans les banques ne prend que lentement de la vitesse
L'ancien chef de la Réserve fédérale américaine, Paul Volcker, avait déjà, il y a dix ans, stigmatisé le secteur en affirmant que l'innovation financière la plus importante qu'il aurait vue était le distributeur automatique de billets. Et il n'a pas entièrement tort. Même en y regardant de plus près, on peut constater peu d'innovations réelles dans la gamme originale de services offerts par les banques depuis de nombreuses années, tels que les comptes de dépôt à vue, les comptes courants à valeur ajoutée, les ETF.
Si l'on laisse de côté la banque d'investissement, qui n'a jamais atteint son importance actuelle que grâce à l'innovation (et qui a également contribué à l'une des plus grandes crises bancaires de l'après-guerre) et que l'on se concentre sur les affaires avec la clientèle privée, il est frappant de constater que les quelques véritables innovations sont soit fortement axées sur la technologie (par exemple, la banque en ligne ou mobile), soit le fruit d'une intervention des pouvoirs publics (par exemple, la pension Riester).
La DSP2 prévoit également des innovations, telles que la fourniture de services non bancaires. Les innovations actuellement observées, en grande partie sous l'impulsion de FinTechs, concernent principalement les canaux de distribution ou la création et le traitement .
