La nécessité d'agir pour provoquer le changement n'est pas suffisamment communiquée dans de nombreuses banques, on constate un manque d'intérêt pour les questions relatives aux employés, une absence de culture de l'erreur et du conflit, et une volonté minimale de changement. Si les banques et les caisses d'épargne négligent ces sujets, les processus de changement sur une large base menacent d'échouer. Il y a donc un besoin évident d'action parmi les dirigeants du secteur bancaire.
La gestion du changement fait partie du jeu en période de changement
Dans les banques et les caisses d'épargne, les projets de changement font de plus en plus partie des activités quotidiennes compte tenu de l'évolution structurelle du secteur. Les gestionnaires ont une responsabilité particulière dans la réussite du changement. Après tout, ce sont eux qui s'assurent que les changements ne sont pas seulement connus des employés, mais qu'ils sont également compris, acceptés et mis en œuvre. Cela implique que les défis stratégiques doivent être connus du personnel ainsi que les objectifs et la stratégie de l'entreprise. Informer à ce sujet et en tirer les mesures nécessaires est un travail de direction. Selon l'enquête, de nombreux cadres ne s'y conforment pas. Les participants à l'enquête indiquent que seulement 73,6 % d'entre eux étaient informés des défis stratégiques et seulement 75,1 % des objectifs et des stratégies. 55,1 % des participants à l'enquête ne considèrent pas que la nécessité d'une action stratégique dans le secteur bancaire soit élevée et urgente. En d'autres termes, une partie de la main-d'œuvre qu'il ne faut pas sous-estimer n'a pas développé un sentiment d'urgence pour la situation dans le secteur bancaire. Elle n'était pas ou seulement insuffisamment informée et préparée par ses dirigeants. Toutefois, il s'agit d'une position de départ difficile compte tenu des changements actuels et à venir. Pourquoi les employés devraient-ils changer s'ils n'en voient pas du tout la nécessité ? Le leadership signifie également soutenir les employés. En général, le leadership est défini comme l'ensemble des mesures par lesquelles les dirigeants influencent la coopération, la coordination et la communication de tous les employés. Les managers efficaces commencent chaque journée de travail par la question suivante : comment vous pouvez soutenir encore mieux mes employés aujourd'hui ? Pour cela, il faut s'intéresser à ses propres employés et savoir clairement où ils ont besoin de soutien et d'encouragement. Selon l'enquête, cependant, une comparaison avec la réalité montre une image différente.
Seulement 75 % des employés des banques et des caisses d'épargne interrogés ont déclaré que des valeurs et des règles de coopération interpersonnelle existent dans leur entreprise. Seuls 56,4 % des participants à l'enquête affirment que les cadres en sont l'exemple complet ou le plus représentatif. L'affirmation selon laquelle mon supérieur direct s'intéresse à moi n'est pleinement acceptée que par 27,5 % des participants à l'enquête et 35,7 % avec des restrictions. Cela signifie que près de 40 % des employés des banques interrogés ont le sentiment que leur patron respectif ne s'intéresse guère ou pas du tout à eux en tant que personne. Toutefois, il s'agit là d'une base très faible pour une relation de gestion réussie. La situation est encore aggravée par le fait que seulement 20,2 % des employés se sentent pleinement soutenus par leurs supérieurs et que seulement 28,3 % se sentent largement soutenus par leurs supérieurs. Cela signifie que plus de 50 % des employés n'ont pas ou peu le sentiment que leur patron veut les aider à réussir. En outre, seuls 56,9 % des employés apprennent de leur supérieur, lors de discussions régulières, ce que l'on attend d'eux et quelles sont leurs compétences et leur liberté pour faire face à leurs tâches. Fondamentalement, cette qualité de leadership est déjà insuffisante pour les affaires courantes. Cela rend la gestion du changement presque impossible.
La gestion des erreurs est essentielle au succès
Les erreurs et les conflits font partie intégrante des processus de changement et leur gestion est essentielle au succès. Il doit être tout aussi alarmant de constater qu'un peu moins de 20 % des participants à l'enquête associent les erreurs à la responsabilité. Seuls 9,8 % d'entre eux constatent que les erreurs sont traitées ouvertement afin d'en tirer des enseignements. Une majorité de 56 % des personnes interrogées n'en font pas l'expérience, ou seulement dans une faible mesure. Le tableau est similaire pour les conflits. Seuls 6,3 % des personnes interrogées estiment que ces problèmes sont traités rapidement et de manière à trouver des solutions. Une majorité de 54 % ne le reconnaît pas ou seulement dans une faible mesure. Les changements conduisent à la résistance. La gestion des erreurs et des conflits est déterminante pour la réussite de la résolution des résistances. Si cela ne réussit pas, les changements s'essoufflent ou même échouent complètement. Les employés des établissements de crédit compensent dans une certaine mesure eux-mêmes le travail de mauvaise gestion de leurs patrons. 82,5 % d'entre eux déclarent qu'ils travailleraient main dans la main en équipe et se soutiendraient mutuellement. Toutefois, si elles souhaitent que cette démarche soit accompagnée de mesures appropriées de développement de l'équipe, bon 70 % des personnes interrogées déclarent que les dirigeants ne l'approuvent pas du tout ou seulement dans une mesure limitée.
Changement et volonté de changement
Au vu des résultats ci-dessus, il n'est pas surprenant que seuls 6,9 % des employés des banques et des caisses d'épargne interrogés soulignent qu'il existe une forte volonté de changement dans leur entreprise. Dans plus de 60 % des réponses, cela ne se reflète pas du tout ou seulement dans une faible mesure. Cette résistance au changement menace l'avenir des institutions. L'acquisition et le maintien d'une volonté et de qualifications pour le changement est une question de gestion au plus haut niveau. Des vents violents continueront à souffler dans le secteur bancaire dans les années à venir. La numérisation, les changements de comportement des clients, les nouveaux concurrents et un nouveau renforcement de la réglementation, ainsi que la phase actuelle de baisse des taux d'intérêt, sont plus susceptibles de faire monter le vent du changement. Selon les résultats de l'enquête, de nombreux cadres du secteur bancaire ne semblent pas être adaptés à cette situation, ou du moins ne le souhaitent pas.
