Contrôler sous le signe de la numérisation et des nouveaux modèles économiques

Le changement des modèles commerciaux au cours de la transformation numérique met davantage les clients et leurs besoins au premier plan. Le contrôle doit donc cartographier les nouvelles structures de produits et chaînes de valeur à l’avenir. Une stratégie numérique à l’échelle de l’entreprise accompagne de plus en plus l’offre de nouveaux modèles commerciaux numériques. Pour les gérer, la fonction de contrôle doit développer ses compétences, mais aussi ses capacités organisationnelles et technologiques. C’est la seule façon de maintenir et de développer efficacement et effectivement la capacité de contrôle d’une entreprise. Dans ce contexte, le cabinet de conseil a mené une étude pour examiner plus en détail les possibilités et les exigences du contrôle des modèles commerciaux numériques. À cette fin, 51 directeurs financiers, directeurs commerciaux et responsables du contrôle de gestion de grandes et moyennes entreprises de différents secteurs ont été interrogés.

Influence de la transformation numérique sur le contrôle

Une caractéristique essentielle des modèles commerciaux numériques est que la totalité, ou du moins une partie substantielle, de la valeur ajoutée est fournie par les nouvelles technologies et plateformes numériques. Il peut s’agir de produits et services purement numériques ou de formes hybrides dans lesquelles, par exemple, un produit physique est combiné à des contenus ou services numériques. Un quart des participants à l’enquête déclarent que leurs entreprises exploitent déjà des modèles commerciaux numériques et que les produits et services correspondants font partie de leur offre de services. Les modèles commerciaux façonnés par ces chaînes de valeurs numériques ont un effet partiellement perturbateur sur les exigences de la fonction de contrôle. Compte tenu notamment de la dynamique des exigences des clients et des chaînes de valeur entièrement nouvelles, en partie intersectorielles, la question se pose de savoir si les méthodes et instruments de contrôle traditionnels sont toujours adaptés pour répondre à ces nouvelles conditions cadres. En outre, les technologies innovantes ouvrent de nouvelles possibilités pour se contrôler.

Les défis des modèles commerciaux numériques

Le défi le plus important dans le développement de modèles commerciaux numériques est, de loin, la prise en compte des exigences dynamiques des clients et du marché 50 % des répondants. La mise en place de processus et de formes d’organisation agiles est également considérée comme un aspect important.

Les effets des modèles commerciaux numériques

Lors de l’expansion des modèles commerciaux numériques, de nombreuses fonctions de l’entreprise sont confrontées à des changements massifs. Les technologies de l’information, le marketing et les ventes, ainsi que la gestion des produits seront particulièrement touchés. 50 % des participants à l’enquête indiquent que la fonction de contrôle sera également fortement ou fortement perturbée par les modèles commerciaux numériques. Alors que la planification des produits de contrôle classiques se concentre davantage sur les perspectives financières, l’importance, des indicateurs opérationnels pour la planification des modèles commerciaux numériques augmente.

Changement dans les processus de contrôle

Pour assurer une gestion efficace dans le monde numérique, il est nécessaire de modifier les processus de contrôle existants. En particulier, les horizons de planification plus courts, contrairement aux produits classiques, et la dynamique accrue de l’environnement exigent de passer de dates de planification fixes à des événements de prévision plus dynamiques, basés sur des événements.

Changements dans la planification des coûts et la transparence

Dans ce contexte, les entreprises s’éloignent d’une granularité très élevée et instable de la planification des coûts pour se diriger vers la spécification d’un cadre de coûts cibles, dont le respect relève alors de la responsabilité de l’équipe ou du responsable du produit concerné. Un résultat frappant de l’enquête est qu’un peu moins de 70 % des personnes interrogées ont une transparence des coûts médiocre à très faible en ce qui concerne les nouveaux produits et solutions numériques. Cela peut s’expliquer par des structures d’unités de coûts, d’imputation et de résultats entièrement nouvelles ainsi que par les difficultés rencontrées dans l’imputation des coûts de la plate-forme.

Des instruments importants pour contrôler les modèles commerciaux numériques

Les répondants ont cité le calcul de l’analyse de rentabilité comme étant l’instrument le plus important, suivi de la gestion des coûts cibles et conception au coût, de l’analyse de la rentabilité des produits et du calcul du cycle de vie. Dans l’ensemble, cela reflète une analyse de rentabilité plus détaillée, combinée à la prémisse que l’on est prêt à accepter des pertes dans des phases ou des périodes antérieures du cycle de vie si le produit génère une contribution au profit sur l’ensemble de son cycle de vie. Dans ce contexte, la mise à niveau des chiffres clés opérationnels, qui soutiennent le contrôle indirect de la rentabilité dans leur orientation client, marché et projet, est très importante pour la contrôlabilité. Il peut s’agir d’indicateurs de performance clés tels que la part de marché et la fidélité des clients, mais aussi d’indicateurs de progrès pour les projets de produits, avec lesquels, par exemple, une approche efficace de mise sur le marché est soutenue.

Les technologies informatiques importantes pour le contrôle

L’informatique en mémoire et la robotique sont des technologies clés pour contrôler la transformation. Ils contribuent de manière décisive à la modernisation et à la flexibilité des architectures financières et sont indispensables au traitement et à l’automatisation des grandes données pour une augmentation durable de l’efficacité.

Rôle et profil de compétence du responsable du traitement

Le rôle et le profil de compétence du contrôleur doivent également être alignés sur les exigences de contrôle des modèles commerciaux numériques. Le contrôleur ne se contente plus de collecter des chiffres et d’apporter son soutien en tant que partenaire commercial dans l’analyse et la dérivation des mesures. Il fait plutôt partie intégrante d’équipes de produits interfonctionnelles et apporte avec lui une compréhension approfondie de l’entreprise, une orientation stratégique, des capacités d’analyse, des compétences en matière de modélisation des informations et des données et la capacité d’agir dans des modèles organisationnels agiles.