Cinq étapes pour une plus grande agilité du système bancaire

Qu’est-ce qui est nécessaire pour permettre à une banque d’avoir une installation agile réussie ? Il n’est pas question ici d’initier un changement de culture et d’établir une toute nouvelle mentalité. Le mieux c’est de créer les conditions dans une banque pour développer et introduire avec succès et rapidement de nouveaux produits.

La voie semble simple : vous mettez sur pied une équipe de représentants d’entreprises, de développeurs et, si nécessaire, d’autres personnes. Toutes les personnes super agiles qui ont le bon état d’esprit et qui non seulement prêchent l’agilité mais aussi la vivent (ces dernières sont encore peu nombreuses dans le secteur bancaire). Et puis ça commence !

Mais très vite, c’est “stop” ! Le développeur ne peut pas installer les solutions open source souhaitées (interdit !), les spécifications sur l’UI/UX doivent être approuvées par la direction de l’entreprise, les projets de marketing (par exemple le piratage de croissance) doivent être approuvés par un comité de pilotage (une fois par mois) et le déploiement d’une version bêta ne peut avoir lieu que si toute la documentation a été approuvée et acceptée (bien plus que cinq personnes impliquées !). Enfin et surtout, même le produit fini et prêt à l’emploi ne peut être déployé, car la direction souhaite le présenter au préalable au conseil de surveillance (qui se réunit une fois toutes les cinq semaines !). Beaucoup de temps et d’énergie sont perdus ! Concrètement, il s’agit aussi d’argent !

Comment éliminer ou au moins réduire ces obstacles, ces haies et ces freins ? Ou mieux encore, la vitesse et la conduite peuvent même être optimisées ? Voici les cinq points pour cela.

Tous les cinq doivent être abordés. C’est la seule façon de parvenir à la structure fragile d’une installation agile optimale dans une banque, en tenant compte de toutes les hiérarchies.

Lieu de travail maximisé (Power-Dev-Workplace)

Il ne s’agit pas d’un bureau de préférence cool avec un punching-ball, une table de ping-pong et un café-bar. C’est plutôt un lieu de travail qui permet aux développeurs d’essayer, d’installer ou de licencier n’importe quoi à tout moment, immédiatement et indépendamment. Qu’il s’agisse d’un outil à installer, d’une règle de pare-feu à contourner ou même d’un service en nuage à utiliser, une solution doit être mise à disposition dès que possible. Rien n’est plus fastidieux pour un développeur que de tomber sur des autorisations, des règles de pare-feu et d’autres interdictions au beau milieu du développement d’une approche de solution supposée optimale, qui ne peut être supprimée qu’avec des processus d’autorisation fastidieux, si tant est qu’elle le soit. Il n’est pas rare que cinq minutes puissent se transformer en plusieurs jours et réunions.

Toutes les compétences doivent être regroupées dans l’équipe

Toutes les compétences doivent être regroupées dans l’équipe. Tous ! Les décisions architecturales, la feuille de route, les sorties, le marketing, et même les fruits qui doivent être mis dans le bol sur la table. L’équipe doit et doit décider elle-même ce qui est le mieux pour elle et donc pour le produit, quand un produit est mature ou comment et quand une version bêta doit être diffusée au monde extérieur.

L’équipe définit, l’équipe construit, l’équipe est responsable ! Cela favorise également la cohésion, la performance ainsi que l’engagement envers le produit et au sein de l’équipe.

Lâcher du courage et faire (lâcher)

Enfin et surtout, la gestion est également nécessaire. En d’autres termes, pas du tout ! Il faudra que la direction apprenne à jouer son rôle dans ce dispositif agile et à renoncer à ses compétences en conséquence et à faire confiance à l’équipe.

Il n’y a pas de garantie que tout sera ensuite mis en œuvre sans erreurs, mais la certitude de faire des erreurs le plus tôt possible et de tirer les bonnes leçons le plus vite possible. L’équipe a besoin du soutien de la direction sous forme de confiance et de marge de manœuvre. Aucune micro-gestion, pas de contrôle de haut en bas, pas de contrôle budgétaire hebdomadaire ! La direction peut toujours se faire une idée de la situation lors des réunions d’examen (participation passive). Sinon, la direction doit laisser l’équipe faire son travail.

Des lignes directrices qui aident et non empêchent

Il va de soi que des conditions cadres doivent être créées pour l’équipe. La règle la plus importante ici : les lignes directrices doivent aider l’équipe à se concentrer sur la solution ! L’équipe peut se perdre et parfois même avoir des idées opposées sur le produit. Il faut donc donner à l’équipe un mandat clair, mais pas restrictif. C’est une marche sur la corde raide pour ne pas trop restreindre l’équipe tout en lui donnant certaines poussées afin de ne pas limiter sa créativité et sa puissance. Par exemple, l’équipe doit être consciente des limites réglementaires. Les exigences de sécurité doivent également être clairement expliquées à l’équipe. Toutefois, l’équipe devrait s’abstenir de toute stipulation concernant les technologies et les plateformes existantes de la banque. L’idée doit être ici de faire des recommandations ou des références aux environnements, produits, plates-formes ou logiciels existants. En général, les lignes directrices sont un sujet très fragile et, en termes de formulation, délicat.

Les attentes réalistes de la direction

La direction doit être consciente qu’une installation agile n’est pas nécessairement moins chère. Elle ne permet pas d’économiser des coûts, du moins pas à court terme. Même à court terme, une augmentation des coûts a tendance à en être la conséquence.

Il est important de montrer clairement à la direction que le dispositif peut être développé et adapté (influence du marché, influence technologique, etc.) beaucoup plus rapidement si les règles sont respectées (celles-ci peuvent être fixées dans des accords de travail). Ainsi, le produit est également plus rapide sur le marché (Time to Market).

Si vous tenez compte de ces facteurs en termes de coûts, vous vous rendrez vite compte que le résultat final est que ceux-ci sont généralement encore plus élevés qu’auparavant. Par conséquent, il convient d’articuler clairement ce que la direction peut attendre en termes de mise en place, de plans et de règles.