Changement au sein d’une banque : la malédiction des innovateurs

En cette période de changements perturbateurs, les innovations et les changements sont nécessaires pour réussir sur le marché. Les grandes organisations, en particulier, ont des difficultés à cet égard. Mais pour eux aussi, il existe des approches et des moyens de gérer l’innovation avec succès. Un côté de la médaille est évidemment l’impact des nouvelles technologies perturbatrices, mais l’autre côté est purement lié à la gestion de l’innovation ou à la création d’une organisation qui crée ou soutient l’innovation. Il a souvent été rapporté que les innovateurs forts se heurtaient à la culture organisationnelle et finissaient par être licenciés parce qu’ils étaient tout simplement trop bons dans leur travail. Dans une organisation où l’on ne peut pas changer la culture du jour au lendemain parce qu’elle est trop profondément enracinée, la seule option pour un innovateur semble être soit de réaliser le changement lentement de manière très “douce”, soit de le “pousser” jusqu’à ce qu’il doive partir parce qu’il a poussé l’organisation à ses limites en termes de capacité d’absorption de l’innovation. Le problème est que ces organisations doivent également s’adapter à des changements perturbateurs pour survivre. Par conséquent, ils ont eux aussi besoin d’innovateurs et doivent être ancrés suffisamment haut dans l’organigramme pour avoir le pouvoir de pousser l’organisation à changer de cap. Sinon, on en arrive à une expérience limite : l’organisation est confrontée à un changement perturbateur et ne peut pas changer, même si elle compte probablement dans ses rangs quelques penseurs très innovants.

L’organisation de l’innovation

Il existe deux approches prometteuses pour les organisations traditionnelles pour faire face aux changements perturbateurs. L’approche “se mettre la tête dans le sable” n’est pas incluse. Google utilise l’initiative 20 er Time, GE utilise “Time to Think” pour soutenir les dirigeants dans leurs efforts de changement. D’autres parlent de l’approche du capital-risque. Les deux méthodes de base consistent soit à essayer d’intégrer l’innovation dans l’ADN de l’organisation, soit à contourner l’organisation lorsque des changements sont nécessaires. Les deux approches ont leurs problèmes. Changer la culture ou l’ADN de l’organisation pour devenir innovant est très difficile. Plus l’organisation est grande, plus ces changements deviennent difficiles, car il faut d’abord changer la structure organisationnelle, les systèmes de mesure, le personnel et ses attitudes avant de pouvoir réellement procéder à des changements constructifs. Certaines organisations y sont parvenues, mais généralement à travers un processus très douloureux dans lequel de nombreux dirigeants qui préféraient l’approche traditionnelle ont dû être “exorcisés” avant que les changements puissent avoir lieu. La seconde approche crée une “structure franc-tireur” en dehors de l’organigramme, permettant la liberté de faire des choses que l’organisation “normale” n’est pas capable de faire. Cela peut déboucher sur des approches véritablement innovantes. Le problème est que ces initiatives en dehors de la structure organisationnelle traditionnelle peuvent parfois développer leur propre vie et devenir incontrôlables. Une banque en ligne britannique, en est un bon exemple. Elle a connu un grand succès grâce à un service clientèle en pleine expansion et à une approche innovante. pour inspirer les clients. Cependant, la société a pris trop de risques sur ses prêts et a eu trop de défaillances. Toutefois, cela ne signifie pas que cette banque a été un échec total. De nombreuses banques peuvent encore tirer des leçons du modèle d’entreprise. Si de telles initiatives sont couronnées de succès, elles surpassent parfois l’organisation existante et empêchent un retour à l’ancienne structure en exposant ses faiblesses.

Le succès peut être une malédiction

Dans un sens, l’innovation réussie devient alors un paria en tant que spin-off ou projet et la grande organisation mère devient hors de portée. Ceux qui y sont intégrés s’efforcent alors de justifier pourquoi la nouvelle idée ne fonctionnerait jamais dans un environnement plus large. Pourquoi ? Si ce n’était pas le cas, la question évidente serait “pourquoi ne l’avez-vous pas fait de cette façon avant ?”. La seule façon prometteuse pour les équipes d’innovation de “survivre” aux innovations réussies est de les compléter par des membres de l’organisation mère qui, en plus de leur travail réel, y assument également des tâches. Ainsi, leur enthousiasme se répand dans l’organisation dès qu’ils constatent le succès d’un véritable changement. Le deuxième élément essentiel est d’avoir quelqu’un au sommet qui soit assez intelligent et assez fort pour appeler une innovation ce qu’elle est un changement positif pour l’entreprise dans son ensemble. Ce leader peut ensuite utiliser cette base pour justifier d’autres expérimentations et forcer l’organisation à accepter et à embrasser les changements positifs de l’innovation. Cette personne peut également veiller à ce que les équipes d’innovation qui s’égarent soient ramenées dans la réalité de l’organisation. Créer un sponsor au sommet qui utilise le succès pour motiver un réel changement, en créant une large participation et acceptation en impliquant des équipes ayant l’expérience et les connaissances de l’organisation existante. Une expérimentation fréquente vous permet d’identifier rapidement les innovations qui ont le plus de chances d’inspirer les clients en période de changement perturbateur et de permettre ainsi une augmentation durable des revenus à l’avenir.